Lean Management: Fit für die Zukunft

Hört man von Umstrukturierungsmaßnahmen in Großbetrieben, kommt man am Begriff Lean Management heutzutage nicht vorbei. Aber was den Großen recht ist, sollte den Kleinen billig sein.

Was ist Lean Management?
In der wörtlichen Übersetzung heißt lean soviel wie schlank, aber auch athletisch, fit. Es geht bei Lean Management also nicht um eine betriebliche Abmagerungskur auf Teufel-komm-raus, son­dern eher um eine sinnvolle Neustrukturierung aller Unternehmensebenen – von den Entschei­dern ganz oben bis zu den Hilfsar­beitern in der Produktion ganz unten. Mit personellen Umbeset­zungen alleine ist es da aber nicht getan.
Ganz im Gegenteil: Lean Mana­gement ist eigentlich keine Theo­rie zur Unternehmensführung, sondern eher eine Philosophie! Und zwar eine Philosophie, die ihrem Inhalt nach nicht nur aus­schließlich in Großunternehmen umsetz bar ist – wenn auch einige Teilaspekte in Betrieben mit hohen Beschäftigten-, Entwicklungs- und Produktionsanteil weitaus stärker greifen können.
Ein kleiner Überblick
Zuerst möchte ich einen kleinen Überblick über Entwicklung und Inhalte des Lean Management geben. Die Unterschiede werden Ihnen sofort klar werden. Danach werde ich an konkreten Beispielen zeigen, wie Sie die positiven Ansät­ze dieser Philosophie auch in Ihrem Unternehmen umsetzen können. Die heutige Form des Lean Management wurde nicht aus einer Mode, sondern aus bitte­rer Notwendigkeit heraus gebo­ren. Die Grundlage hierfür bilde­ten Untersuchungen über die Wettbewerbsvorteile, die japani­sche Automobilhersteller gegenü­ber denen in Europa und den USA besaßen.
Ein kurzes Beispiel:
Ein japanisches Automobilwerk fertigt mit 5.900 Mitarbeitern 428 Industrierobotern 40.000 Fahrzeu­ge pro Monat
Ein deutsches Automobilwerk fertigt mit 50.000 Mitarbeitern 522 Industriebotern 80.000 Fahrzeuge pro Monat.
Also mit achtmal soviel Be­schäftigten gerade die doppelte Menge an Fahrzeugen.
Die Ursachen
Dieser enorme Unterschied konnte nicht nur an der längeren Pro-Kopf‘ Arbeitszeit in Japan lie­gen. Und – wie sich später in den USA zeigen sollte – auch nicht an der asiatischen Mentalität und Arbeitseinteilung. Vielmehr sind es zwei Punkte, die den japani­sehen Vorsprung begründen:
Erstens:
Optimierung aller Entschei­dungs-, Entwicklungs- und Produk­tionsprozesse (wobei nicht Rationalisierungsmaßnahmen auf Kos­ten der Arbeiter gemeint sind)
Zweitens
Der hundertprozentige Wille, Qualitätsprodukte herzustellen.
Diese Hauptmerkmale setzen sich aus acht verschiedenen Ansätzen zusammen:
– Ganzheitliches Denken
– Qualitätsorientierung
– Kundenorientierung
– Fehleranalyse
– Ökonomisches Denken
– Sensitives Denken
– Proaktives Denken
– Potential Denken
Diese auf den ersten Blick teil­weise schwammigen Begriffe werde ich gleich näher erläutern.
Eines haben diese Punkte aller­dings gemeinsam: Sie sind nicht verschiedene Steinehen eines Bau­kastensystems! Es macht keinen Sinn, sich einige Aspekte heraus­zupicken und sich aus ihren Inhal­ten eine neue Art der Unterneh­mensführung basteln zu wollen. Das Ergebnis wären zwar Verän­derungen, höchstwahrscheinlich aber kaum Verbesserungen. Es ist notwendig geworden, auch scheinbar unangenehme Sachverhalte zu akzeptieren und zu ihrer Umsetzung bereit zu sein.
Ganzheitliches Denken ist erforderlich
Das ganzheitliche Denken ist im Prinzip das entscheidende A und O des Lean Management. Es ist sowohl das stabile Fundament als auch das Grundgerüst, dem die anderen Aspekte in der Folge angepaßt werden. Daher bedingt dieser Punkt wahrscheinlich den ­aus unternehmerischer Sicht betrachtet – größten Umdenkpro­zeß.
Die Basis dafür bildet die Tatsa­che, daß der EDV-Markt – wie jeder andere Markt auch – mit seinen Strukturen kein starres Gebilde ist und sich auch nicht nach festste­henden Gesetzen linear ent­wickelt.
Der Markt- ein komplexes, »chaotisches« System
Vielmehr stellt er ein sogenann­tes komplexes System dar, in bestimmten Bereichen der Mathe­matik auch chaotisch genannt. Das beste Allgemein beispiel für ein solches System ist das Wetter (siehe Jahrhundertsommer ’93); kleinste Einflüsse auf klimatische Bedingungen können große, nicht vorhersehbare Veränderungen zur Folge haben.
Daß ähnliches auch auf unsere Branche zutrifft, zeigen z.B. die momentanen RAM-Preise mehr als deutlich. Denn: Niemand weiß wirklich genau, wie es zu dieser Entwicklung kam. Scheinbar sta­bile Systeme können also plötzlich umkippen. Es steht aber auch fest, daß die Wahrscheinlichkeit eines solchen Umkippens sehr eng mit der Qualität der Systemstruktur zusammenhängt. Und das ist der markante Punkt (endlich wieder beim Thema), an dem ganzheitli­ches Denken ansetzt.
Das System EDV-Markt besteht aus Produzenten (Produkten), Lie­feranten, Kunden und Ihnen, dem Händler. Keiner ist ohne den ande­ren denkbar, dennoch machen sich viele das »Miteinander« so unsagbar schwer. So schmusig sich das vielleicht anhören mag, es stimmt!
Warum, weshalb, wieso?
Bleibt die Frage, warum dieses sensible Gleichgewicht ständig aufs Spiel gesetzt wird. Es wird teil­weise vorgegangen wie auf einem Kriegsschauplatz.
Produzenten sprechen sich ab und halten bestimmte Produkte künstlich knapp, um längerfristig ein hohes Preisniveau zu gewähr­leisten.
Lieferanten haben – vorsichtig ausgedrückt – auch mal Montags­produkte auf Lager, die sich ihren besten Abnehmern lieber nicht schicken. Für manche andere aber muß eine Ausfallquote von 30% oder mehr wohl in Ordnung sein.
Wer kennt nicht auch die Ange­wohnheit einiger Kunden, die Ihnen auf jedes noch so gute Ange­bot, das Sie ihm unterbreiten, sofort den Prospekt irgendeiner beliebigen Versandkette vor die Nase halten und ihnen unbedingt den Preis für ein Computersystem vorschreiben will?
Jeder sollte sich selbst an die Nase fassen
Mal ganz ehrlich, haben Sie nicht auch schon mal einen Kun­den, ein kleines bißchen, über den Tisch gezogen? Das Argument: Die anderen machen das ja auch! kann nicht gelten. Dann beißt sich die Katze nämlich in den Schwanz und alles geht seinen gewohnten Gang. Irgendwer muß doch schließlich den Anfang machen. Warum nicht Sie?
Produzenten, Lieferanten und Kunden sind Ihre Geschäftspart­ner, nicht Ihre Gegner. Partner­schaftliches Verhalten verlangt aber auch ein gewisses Maß an Mut zum Risiko. Man muß in Vor­gabe gehen, seinen Partnern einen Vertrauensvorschuß gewähren, der nicht beim ersten Zeichen einer Enttäuschung aufgebraucht sein darf.
Fair ist immer noch mehr
Genau wie Sie Ihre Erwartun­gen in Lieferanten erfüllt sehen möchten, erwarten Ihre Kunden ebenfalls einen fairen Handel­spartner. Sie sollen natürlich Ihre eigenen Interessen nicht vernach­lässigen. Sie müssen aber immer bedenken, daß auch Ihre Geschäftspartner verschiedensten Sachzwängen unterliegen und die meisten Ihrer Verhaltens­weisen nicht auf purer Bosheit basieren. Das alles ist schon mal ein wichtiger Ansatz zu ganzheitli­chem Denken. Der erste Schritt zu einer stabilen Struktur.
Wie die weiteren, anfangs erwähnten Lean Management­-Merkmale in diese Grobform pas­sen, werde ich nächsten Monat an der gleichen Stelle in der EHZ beschreiben.

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